Banyak perusahaan menyatakan bahwa mereka lebih memilih mengisi posisi penting dari dalam. Namun ketika posisi tersebut benar-benar kosong, prosesnya sering berakhir pada rekrutmen eksternal.

DDI dalam Global Leadership Forecast 2025 mencatat bahwa sekitar tiga perempat organisasi mengutamakan promosi internal dibandingkan rekrutmen dari luar. Namun hanya sekitar 20% pemimpin HR yang menyatakan memiliki kandidat yang benar-benar siap mengisi posisi paling kritis di organisasinya. [1]

Jarak antara niat dan kesiapan itulah yang menjadi persoalan. Perusahaan ingin mempromosikan dari dalam, tetapi tidak memiliki gambaran yang cukup jelas mengenai siapa yang siap.

Artikel ini melanjutkan pembahasan mengenai program reskilling dan upskilling, dan berfokus pada pertanyaan berikutnya: setelah kemampuan karyawan dikembangkan, bagaimana perusahaan memastikan kemampuan tersebut benar-benar digunakan untuk mengisi posisi yang membutuhkannya?

Mengapa Perusahaan Merekrut dari Luar Padahal Kandidatnya Ada di Dalam

Beberapa penyebab umum membuat talenta internal terlewat:

• Data kemampuan tidak terlihat. Perusahaan mengetahui jabatan karyawan, tetapi tidak mengetahui kemampuan yang dimilikinya di luar deskripsi jabatan tersebut.
• Lowongan tidak dibuka ke dalam. Posisi langsung diiklankan ke luar tanpa lebih dulu ditawarkan kepada karyawan yang ada.
• Atasan menahan talenta. Manajer enggan melepas karyawan terbaiknya karena khawatir kinerja timnya terganggu.
• Kandidat dipilih berdasarkan kedekatan. Tanpa data, penilaian kesiapan bergantung pada siapa yang paling dikenal oleh pengambil keputusan.
• Kebutuhan muncul mendadak. Karena tidak ada persiapan, rekrutmen eksternal menjadi jalan tercepat.

Konsekuensinya tidak hanya soal biaya rekrutmen. Karyawan yang tidak melihat jalur perkembangan cenderung mencari peluang di tempat lain.

Analisis LinkedIn terhadap data profil pekerja menunjukkan bahwa karyawan yang memperoleh promosi dalam tiga tahun pertama memiliki kemungkinan bertahan sekitar 70%, dan yang berpindah secara lateral sekitar 62%. Sementara karyawan yang tidak berpindah maupun dipromosikan hanya memiliki kemungkinan bertahan sekitar 45%. [2]

Dengan kata lain, mobilitas internal bukan sekadar cara mengisi posisi. Mobilitas internal juga merupakan salah satu cara mempertahankan karyawan.

Menentukan Posisi Kritis

Langkah pertama bukan menyusun daftar kandidat, melainkan menentukan posisi mana yang benar-benar perlu direncanakan suksesinya.

Posisi kritis tidak selalu berarti posisi dengan jabatan tertinggi. Sebuah peran teknis di tingkat menengah bisa jauh lebih kritis dibandingkan posisi manajerial, apabila kekosongannya langsung menghentikan proses bisnis.

Beberapa kriteria yang dapat digunakan:

Sebagian besar organisasi tidak perlu menyusun rencana suksesi untuk seluruh posisi. Memulai dari sejumlah kecil posisi paling kritis umumnya lebih realistis dan lebih mudah dijaga konsistensinya.

Membangun Talent Pool dari Data, Bukan dari Persepsi

Setelah posisi kritis ditentukan, perusahaan perlu mengidentifikasi kandidat internal yang berpotensi mengisinya. Di sinilah hasil pemetaan skill gap menjadi dasar yang penting.

Penilaian kandidat sebaiknya menggabungkan beberapa sumber data:

• profil keterampilan dan tingkat penguasaannya,
• riwayat performa beberapa periode terakhir,
• pengalaman proyek dan lingkup tanggung jawab,
• hasil asesmen dan sertifikasi,
• serta minat karier yang disampaikan karyawan sendiri.

Poin terakhir sering terlewat. Kandidat yang secara kemampuan sesuai belum tentu berminat pada peran tersebut. Menempatkan seseorang tanpa mempertimbangkan minatnya justru dapat mempercepat pengunduran diri.

Penilaian juga sebaiknya tidak bergantung pada satu penilai. Pandangan satu atasan langsung merupakan dasar yang lemah untuk keputusan sebesar suksesi.

Menyusun Rencana Suksesi Berlapis

Rencana suksesi yang berguna tidak hanya mencantumkan nama, tetapi juga menjelaskan seberapa siap orang tersebut dan apa yang masih dibutuhkan.

Pendekatan yang umum digunakan adalah membagi kandidat ke dalam tiga tingkat kesiapan:

Pembagian ini membantu perusahaan melihat risiko yang sebenarnya. Sebuah posisi mungkin memiliki lima kandidat, tetapi jika seluruhnya berada pada kategori terakhir, posisi tersebut tetap berisiko tinggi apabila kosong dalam waktu dekat.

Idealnya, setiap posisi kritis memiliki lebih dari satu kandidat, dengan sebaran yang tidak menumpuk pada satu tingkat kesiapan saja.

Satu hal yang perlu diperhatikan: seorang kandidat yang dicantumkan pada banyak posisi sekaligus dapat membuat kedalaman talenta terlihat lebih baik daripada kenyataannya. Perhitungan sebaiknya menggunakan jumlah individu yang unik, bukan jumlah slot kandidat.

Peran HRIS dalam Mobilitas Internal dan Suksesi

Mobilitas internal sulit berjalan apabila informasi karyawan tersebar di berbagai tempat. HRIS berperan menyatukan data yang dibutuhkan untuk menilai kesiapan.

Melalui HRIS, perusahaan dapat:

• menyimpan profil keterampilan karyawan lintas divisi,
• mencocokkan kebutuhan posisi dengan kemampuan yang tersedia di internal,
• menandai posisi kritis beserta kandidat penggantinya,
• memantau perkembangan kesiapan kandidat dari waktu ke waktu,
• serta mencatat riwayat perpindahan dan promosi karyawan.

Dengan data yang terhubung, pertanyaan seperti “siapa di perusahaan ini yang kemampuannya paling mendekati kebutuhan posisi tersebut” dapat dijawab berdasarkan bukti, bukan ingatan. Pendekatan ini merupakan kelanjutan dari fungsi analitik yang dibahas pada artikel analitik SDM.

Peran Manajer dan Transparansi Peluang

Hambatan terbesar mobilitas internal sering bukan pada sistem, melainkan pada perilaku organisasi.

Ketika manajer merasa dirugikan setiap kali anggota timnya berpindah, mobilitas internal akan terhambat meskipun datanya tersedia. Karena itu, perusahaan perlu memastikan bahwa melepas talenta tidak dianggap sebagai kerugian bagi manajer, misalnya dengan menjadikan pengembangan dan perpindahan talenta sebagai bagian dari penilaian kinerja manajerial.

Selain itu, karyawan perlu mengetahui peluang yang tersedia. Lowongan internal sebaiknya diumumkan secara terbuka, dan jalur karier yang mungkin ditempuh dijelaskan sejak awal.

Perusahaan juga perlu menyiapkan cara menangani kandidat yang belum terpilih. Proses seleksi internal yang tidak dijelaskan dengan baik dapat menurunkan motivasi, bahkan mendorong karyawan mencari peluang di luar.

Mengukur Keberhasilan

Beberapa indikator yang dapat digunakan untuk menilai efektivitas mobilitas internal dan perencanaan suksesi:

Internal Mobility Rate

Persentase posisi yang diisi oleh karyawan internal dibandingkan total posisi yang terisi.

Succession Coverage

Persentase posisi kritis yang telah memiliki setidaknya satu kandidat teridentifikasi.

Critical Role Readiness

Persentase posisi kritis yang memiliki kandidat pada kategori siap sekarang.

Bench Strength

Jumlah kandidat unik yang siap dibandingkan jumlah posisi kritis.

Time to Fill Posisi Kritis

Lama waktu yang dibutuhkan untuk mengisi posisi kritis ketika terjadi kekosongan.

Retensi Kandidat Suksesi

Persentase kandidat potensial yang masih bertahan dalam periode tertentu.

Indikator tersebut melengkapi KPI HR setelah implementasi HRIS serta indikator pengembangan kemampuan yang telah dibahas sebelumnya, sehingga perusahaan dapat menilai kesiapan tenaga kerja secara lebih menyeluruh.

Kesalahan yang Perlu Dihindari

Menyusun rencana suksesi hanya untuk jajaran pimpinan

Posisi teknis dan operasional tertentu bisa sama kritisnya bagi kelangsungan bisnis.

Menyimpan daftar kandidat tanpa memperbaruinya

Rencana suksesi yang tidak ditinjau berkala akan cepat kehilangan relevansi.

Menetapkan kandidat tanpa program pengembangan

Menandai seseorang sebagai calon pengganti tidak membuatnya menjadi siap.

Merahasiakan seluruh proses

Karyawan yang tidak melihat adanya jalur perkembangan cenderung mencari peluang di luar.

Mengandalkan satu penilai

Penilaian kesiapan sebaiknya menggunakan beberapa sumber data dan sudut pandang.

Menghitung kandidat secara berulang

Satu orang yang dicantumkan pada banyak posisi membuat kedalaman talenta terlihat berlebihan.

Langkah Awal yang Realistis

Perusahaan tidak perlu membangun sistem suksesi menyeluruh sejak awal.

1. Tentukan lima hingga sepuluh posisi paling kritis.
2. Uraikan kemampuan utama yang dibutuhkan pada masing-masing posisi.
3. Identifikasi kandidat internal berdasarkan data keterampilan dan performa.
4. Tetapkan tingkat kesiapan setiap kandidat.
5. Susun rencana pengembangan bagi kandidat yang belum siap.
6. Tinjau ulang rencana tersebut setidaknya dua kali dalam setahun.

Peninjauan berkala penting karena kondisi berubah. Kandidat dapat mengundurkan diri, kebutuhan posisi dapat bergeser, dan kesiapan seseorang dapat meningkat lebih cepat dari perkiraan.

Kesimpulan

Sebagian besar perusahaan menyatakan ingin mempromosikan dari dalam, tetapi hanya sebagian kecil yang benar-benar memiliki kandidat siap ketika posisi kritis kosong.

Jarak tersebut tidak tertutup dengan menambah niat, melainkan dengan menyiapkan data, menetapkan posisi kritis, menilai kesiapan secara objektif, dan mengembangkan kandidat sebelum kebutuhannya muncul.

HRIS menyediakan fondasi datanya. Pemetaan keterampilan menunjukkan siapa yang mendekati kebutuhan. Program pengembangan menutup jarak yang tersisa. Mobilitas internal dan perencanaan suksesi memastikan seluruh proses tersebut berujung pada kesiapan organisasi, sebagaimana dibahas pada artikel talent readiness di era AI.

Perusahaan yang mengetahui siapa yang siap menggantikan posisi pentingnya akan menghadapi perubahan dengan lebih tenang dibandingkan perusahaan yang baru mencari jawaban ketika kekosongan sudah terjadi.

Pratama Tech siap membantu perusahaan membangun solusi HR digital yang lebih terintegrasi, mulai dari pengelolaan data karyawan hingga analitik yang mendukung pengembangan talent dan keputusan bisnis.

aplikasipratama

See Full Bio